欧洲某航空公司（以下简称：A航）世界遥遥领先的航空企业，在世界航空界有着举足轻重的影响力。一个“巨无霸”企业如何称霸世界航空几十载？它的定位、规范、标准、口碑都应是业界的典范，人才培养更是不可不谈的话题，下面我们将对该企业的定位、人才培养情况进行探讨。

精准定位型企业

A航对自己的定位非常明确：站在航空公司角度思考问题，旗下的MRO（Maintenance Repair Organization，维修修理组织）企业也不局限于行业本身。航空公司旗下的MRO企业的目的是，为营运人提供航空器维修服务和运行保障工作。

A航和旗下的MRO达成统一共识，建立统一战线。MRO有专门部门跟A航接口，负责所有机型及事务。A航在引进新机型和设备选型时，会和MRO进行充分沟通，并站在MRO角度考虑怎样做能在航线、大修、航材、发动机和附件修理方面达到少花钱多办事的局面。如A航会在引进新机型时和波音、空客以及OEM（Original Equipment Manufacturer，原设备制造厂）谈判，要求他们为MRO提供更多的机型培训课程，授权发动机和附件的深度修理能力，低价或赠送发动机和附件深度修理测试台等。在获得A航大力支持下的MRO，也站在A航角度思考，降低A航飞机停场周期，提高飞机可用率，优化生产流程，控制内部维修成本。长期以往的信任合作，MRO不仅得到了A航的好评，高效优质的服务和先进的维修理念的口碑也在行业内形成，为MRO吸引了大量的三方业务。

A航旗下MRO内各部门也都有自己精准的定位，清楚自己部门存在的意义：生产部门负责价值创造，完成股东利润目标，运行管理部门全力支持生产部门实现公司利润目标。完成公司业绩指标离不开各个部门的协力配合。企业如同一架飞机，部门如同飞机上的部件，个人如同飞机上的螺丝钉。螺丝钉的松动会影响部件的运行，某个部件的效率降低，会给同余度的系统增加负荷。个人职责清晰，部门责任明确，MRO从个人到部门真正“我的岗位我负责”。

工程师定位。参照手册要求的修理排故等基于基础问题的解决，由各部门内的工程师完成。部门内的工程师有权利和EASA（European Aviation Safety Agency，欧洲航空安全局）局方、波音、空客和OEM进行联系。这种责任的切分，让部门内的工程师不光会编工卡，还提高了他们的技能，让他们获得了成就感。

精准考核/激励型企业

可视化就是激励。“业绩可视化”是A航旗下MRO对员工激励的手段，包括工程师。以事业部工程师为例，他/她在岗位上的价值，如成本生产节约，效率提升和质量改进等，每天就要进行公布，结合数据汇总每月进行考核上墙。通过数据上墙，员工间的业务能力一目了然。业绩优秀的员工，公司会作为后备领导培养。对于经理，除了领导力考核之外，生产周期、预算和成本控制等项目（结合部门特点制定）也是考核项目。譬如，让业绩优秀员工参加领导力课程培训，进行项目管理培训，并给他们安排项目，储备为后备干部。业绩优越的领导，会享有股权激励等。公司内如果有晋升机会，他们是优先考虑对象。“可视化”的实施，让“赛马机制”主动在员工之间形成。

领导力。领导力指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力，简单地说就是在工作中激发员工的积极性，为公司/团队创造出更多价值。通过MRO的可视化管理可以感受到MRO经理的领导力平均水平在MRO企业中也是领先的。领导力的发挥也是受制于环境影响，公司政策的支持，让有上进心员工的付出可以转化成直观的晋升奖励，知道了员工需要什么，经理才能更有效的发挥管理职能。到年底考核时，部门内业绩数据优秀的员工数量越多，侧面也展示了经理的领导力强，如果有高层晋升机会，晋升机会也会更高一些。通过上述陈述，发现：领导力和激励是对有上进心的经理和员工才有用的工具，这些工具的主要目的是识别出少数有上进心的经理和员工。毕竟先进企业的企业性质是由少数人决定的。

持续改进型企业

A航旗下MRO几乎各部门的员工都严格遵守公司颁发的可行性政策，并严格执行。为了匹配企业的战略目标，公司政策本身也要进行修正，以匹配公司发展的需要。MRO那么大的企业，公司的政策很多，如何能让员工执行和落实？MRO明确企业存在的目的，为了这个目标而下达的政策如电子化管理、降低工卡计划工时、提高生产工时利用率和精益等指标列入员工的年度KPI考核中。这些考核指标是员工和部门每年需要完成的基础任务。里面的任何与降低成本和提高效率相关的政策，坚持几年持续落实，公司的生产效率的增长是不可估量的。

只有持续落实还不够，MRO还要持续的对政策和流程等进行改进。满足企业以前的政策，不一定匹配的了现在企业发展。如同人一样，需要适用生存环境。

以MRO计划工时修正为例。MRO企业中的计划工时与实际成产工时是有偏差的。为了让计划工时的准确度反应实际生产工时，MRO每年会制定降低5%的计划工时KPI任务，同时还会制定提高生产效率的KPI，从源头和结果双方向“压榨”出工作效率。起步阶段KPI指标还是完成的比较顺利的。但随着每年的实施，这种KPI指标的完成难度越来越大，MRO是怎么实现的呢？要求每名工卡计划员和机械员对工卡分析，收集意见，删去AMM、CMM和RSM等上级手册中与本次实施工作无关的内容，使工卡变薄，精益部门会参与流程的优化，使工作者在取料和工具时更便捷，创新部门给生产单位提供先进设备提高效率等。

这种降低5%计划工时和提高生产效率每年固有的KPI指标，让生产部门自己会主动的在政策和流程环节上动脑筋，优化部门内政策和流程，完成指标必须让部门间产生联动，让他们从“要我精益”到“我要精益”，在能力出现瓶颈的时候，会去主动寻求精益部门和创新部门协助来完成KPI。好的政策可以让员工从被动转化为主动。在各部门持续改进的坚持下，MRO的机库和航线工时利用率都达到了80%。

结语

以上内容只是世界领先航空公司MRO企业的一角。文化、国家制度和社会环境对企业的影响也是不可忽视的，对可参照的政策进行“土洋结合”，更接地气的分析应用，才会有事半功倍的效果。